酒店留不住人:没到位的是钱还是心?

【案例再现】

2012年5月,张先生 进入了某酒店任人力资源总监。老板表 示对他最大的期望就是帮助公司留住关键人才。

经过一轮的考察,张先生 很快进行了关键人才的盘点与分析,并合理 的完善相关的福利制度。特别是 针对关键人才的留用,张先生 制定了一系列措施。比如,他提出 关键人才职业规划计划,即安排 关键人才参与专项培训学习,以提升综合能力;关注每 一位人才的动态,在对方 还未正面提出需求时,就提前 一步找到问题点与之沟通,提供解 决方案供用人部门及总经理参考。

然而在2015年的春节期间,酒店人 才流动率又出现了问题,几位关 键人才同时提出离职。这让酒 店与张先生都感到被动。需要加薪的加薪了,能提升 职务的也都提升了,员工的 培训也在不断完善。

那么,酒店到 底该怎样做才能将人留下呢?

魏进-沈阳万豪业主:关键人才一方面要赞,要养。同时更 要让他们看到自己的不足,不要到了外面,才知道风大浪深,别让他们自负,认为公司缺他们不行。至于人文关怀,主要看 老板的态度和人事的执行力了,毕竟归 属感在这年头是奢侈品。

九江庐山中青旅GM-杨志华:案例中 该人力总监对如何留住关键人才做了不少事情,有提薪有升职有培训,这个事 情其实规范些的品牌,无论联号酒店还是local,我想在 这几个方面或多或少都作了努力,甚至有 的以制度的形式确定为酒店的留人机制,成为企 业文化沉淀下来。

但不可忽视的有两点:

一是后 备关键人才或者说关键人才的梯队建设力度还不够。已确定 的关键人才你给培训机会,有加薪升职,那么就够了么?

远远不够!HR还得有 能力给出中长期职业规划,让各个 级别的关键人才能看到他按照企业为其制定的规划,为企业 服务踏实奉献几年他能达到什么高度。另外,既然普 通的优秀员工人家都在挖,关键人 才人家更会用更高薪更高职位更好的待遇来挖!关键人才一定会流失,企业要做的,是要控制比率(方法各家不定相同,晋升培训时合同续签,晋升合 同续签不一而足)。另外,既然关 键人才的流失几乎是必然(就看多少了)的,傻瓜应对法就是,每个关键岗,你都不 能让他在你的酒店里成为不可替代的唯一!后备培养也好,防止酒 店因为关键人才流失导致的工作失衡也好,anyway,既然关 键人才享受了关键人才的相应待遇,就必须履行义务。在我的酒店里,这个义务就是,你得给 我带出两个好徒弟来。而且人 力资源部要跟进这个带徒弟的进程和考核,否则只会自己干,带不出徒弟,或者敝 帚自珍不肯传技术,有何资 格叫做关键人才?关键人才,也不能太惯着。

二,就是给 了关键人才发挥能力的平台和机会,给了好待遇,对方也 履行了相应义务,那么企 业还能怎么留住关键人才的心?

物质层 面的做的差不多了,我觉得 精神层面的应跟上。欣赏,尊重,回报。从内心 让其觉得他跟酒店是同步成长的,荣辱相关,休戚与共。好多老 板批评人时总说,你看我 给你这么好的职位和待遇,你都给我干的什么事?给你好 待遇你就应该累死累活加班加点给我干,就得毫 无怨言的奉献自己……老板或总经理的眼里,奉献是应该的,回报人 才时往往大多抠抠缩缩(请勿对号入座),不够大气。好的酒店,关键人 才流失少的酒店,一定是 人才觉得自己像给自己干活一般精神奕奕,自愿付出而无怨言,无他,觉得自 己被酒店需要被酒店尊重。

酒店留 人的关键是尊重,待遇好不等于稳定,总有人 能给更好的待遇。物质和精神的,缺一不可。酒店掌握主动性的话,必须得有备选人才,没有备选人才,一旦撂挑子,只能措手不及。

在这个过程中HR充当很重要的角色,但发挥 受企业文化影响大,相比之下,还是企业文化(国内咱 们基本叫老板文化)决定HR是否能有发挥,没有HR不想把人用好留好的,老板或 总经理的用人理念反而更重要。当然也离不开HR个人能力,这个必 须是得功底扎实。

酒店用 工成本这几年确有逐年上升的趋势,有些酒 店利润下降愈发明显也是事实,一些酒 店就会想着怎么省成本。有些可以省,有些则不能省,随便一 拍脑袋减人的老板见了太多,但也没 见他酒店效益好起来。当然,这里面 可能有大环境原因,这个时候,坚持就是胜利。坚持不了,酒店好不好就卖了,江西今 年倒了不少酒店,也卖了不少,但服务 和品质坚持下来的,依然盈利,只是利润下降了。

旅游产 业依然是国家拉动内需的重点扶持产业,政策层面上没有问题,只是公费消费少了,自掏腰 包的消费者多了,自掏腰 包自然价比三家,酒店竞争就激烈了,这时就看谁性价比高,谁更接地气谁赚钱。

江西-戴永文:@九江庐山中青旅GM+杨志华 杨总分析很透彻,第二梯 队关键人才的建设至关重要。企在出 台各项挽留人才的政策同时一定要占据主动权,在建设 第二梯队上不容忽视。当今社 会环境虽然大环境不景气!企业人 才选择比较广但流动性也比较大,重要岗 位人才流失如果不可以从本企业提升何谈给员工职业规划?

江培训-天佑:HR其实是管理的核心,一个公 司赚任何一分钱,都是靠人赚来的。做好HR工作,就是管理好人,管理好了人,就等于赚到了钱。当然,大老板 不可能只有一个企业,所以,老板也 要综合考虑各方面的比HR更多的因素在里头,HR升职做总经理的不多,但是跳 槽当老板的人更多,因为懂人。人才的流动控制,归根究 底是人心的关怀,关怀做到位了,人才流 失也就控制住了。

重庆两江酒管童传键:一个企业除了HR的工作还需要财务,而且人 才的留否我觉得更多的是考虑工作环境。人才控制住了,更多的是为企止开源,有了好 的服务客人才更愿意消费。

浙江桐庐久缘GM江进:人才的流失,关键看二点,是钱没 到位还是心没到位?从本案的表面上看,属于后者。在大型的综合酒店,部门经 理往往会走入一个误区,既招聘 和留人是人力资源部的事情,其实不然。个人认为,人力部 门对职工的职业规划和薪资保证及培训提高固然重要,但关键 点的执行更重要。

实践证明,绝大部 分人才的流失都属于心没到位,主要表现在:

第一、 个人的 职业规划和企业的规划不符,企业提 供的规划及职务不能满足其心理预期。

其次、在部门 实际的工作过程中,困难重 重内部矛盾较多,部门未 能很好的贯彻人力部门的机制政策,而这些 隐性的矛盾往往是人力部门所不能发现的,而且这个比重不低.

第三、整体企业文化的缺失,导致整 个团队的凝聚力不强,没有很好的工作氛围,没有良好的团队魅力,也是人 员流失的一个重要因素。要想企 业良性发展下去,企业文化非常重要,有时候 这比薪资留人更重要。在这点上,个人认 为国学基础的培训和学习就很有效。其实从 文革至今的几代人对国学文化的内涵理解都是缺失的,这就导 致几代人对忠诚敬业的理解缺失。像我们酒店,每周四 早会就改为基层骨干以上人员的读书会,强制学国学,并且和考核结合,效果还是不错的。

第四、也不排 除个别的职工好高骛远,自信过 头而摆不正自己位置心态问题。这时候,挫折教 育的作用就体现出来了。

第五、个人认 为人才薪资的机制,光加薪也不行,把随手 可摘的桃子改为跳跃可摘可能会更加珍惜。关键岗 位可以调整为以营业数据结果导向化,并且力度要大。最终酒 店是以赢利为目的的,将关键 岗位人才的薪资和企业整体效益有机捆绑在一起,实现企 业和个人的双嬴。以我们自己酒店为例,实现这种机制后,骨干人 才的流动就很少了,而且整 个团队目标一致,十分团结。

东煌杨晓燕:我倒觉 得在人才梯队培养和留用方面,管理者 还需要有领袖精神和牧师精神。领袖精 神就是不断给下属作榜样,给他们 展示更多的正能量,给予团 队新知识和新本领,员工才会觉得有盼头,愿意追随。人是感性动物,从案例上看,领导者 没有实现牧师精神,他应该 多听听下面人员的想法。就如牧师,从祷告 中发现对方的期盼,发现隐性需求,从而分 阶段刺激从而满足。如果下 属交离职信你才知道,要不你不关心,不重视他;要不就 是他对你不够信任。所以,作为管理者,要留人,育人,还是要 从我们自身出发才易见成效。



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