酒店留不住人:没到位的是钱还是心?

【案例再现】

2012年5月,张先生进入了某酒店任人力资源总监。老板表示对他最大的期望就是帮助公司留住关键人才。

经过一轮的考察,张先生很快进行了关键人才的盘点与分析,并合理的完善相关的福利制度。特别是针对关键人才的留用,张先生制定了一系列措施。比如,他提出关键人才职业规划计划,即安排关键人才参与专项培训学习,以提升综合能力;关注每一位人才的动态,在对方还未正面提出需求时,就提前一步找到问题点与之沟通,提供解决方案供用人部门及总经理参考。

然而在2015年的春节期间,酒店人才流动率又出现了问题,几位关键人才同时提出离职。这让酒店与张先生都感到被动。需要加薪的加薪了,能提升职务的也都提升了,员工的培训也在不断完善。

那么,酒店到底该怎样做才能将人留下呢?

魏进-沈阳万豪业主:关键人才一方面要赞,要养。同时更要让他们看到自己的不足,不要到了外面,才知道风大浪深,别让他们自负,认为公司缺他们不行。至于人文关怀,主要看老板的态度和人事的执行力了,毕竟归属感在这年头是奢侈品。

九江庐山中青旅GM-杨志华:案例中该人力总监对如何留住关键人才做了不少事情,有提薪有升职有培训,这个事情其实规范些的品牌,无论联号酒店还是local,我想在这几个方面或多或少都作了努力,甚至有的以制度的形式确定为酒店的留人机制,成为企业文化沉淀下来。

但不可忽视的有两点:

一是后备关键人才或者说关键人才的梯队建设力度还不够。已确定的关键人才你给培训机会,有加薪升职,那么就够了么?

远远不够!HR还得有能力给出中长期职业规划,让各个级别的关键人才能看到他按照企业为其制定的规划,为企业服务踏实奉献几年他能达到什么高度。另外,既然普通的优秀员工人家都在挖,关键人才人家更会用更高薪更高职位更好的待遇来挖!关键人才一定会流失,企业要做的,是要控制比率(方法各家不定相同,晋升培训时合同续签,晋升合同续签不一而足)。另外,既然关键人才的流失几乎是必然(就看多少了)的,傻瓜应对法就是,每个关键岗,你都不能让他在你的酒店里成为不可替代的唯一!后备培养也好,防止酒店因为关键人才流失导致的工作失衡也好,anyway,既然关键人才享受了关键人才的相应待遇,就必须履行义务。在我的酒店里,这个义务就是,你得给我带出两个好徒弟来。而且人力资源部要跟进这个带徒弟的进程和考核,否则只会自己干,带不出徒弟,或者敝帚自珍不肯传技术,有何资格叫做关键人才?关键人才,也不能太惯着。

二,就是给了关键人才发挥能力的平台和机会,给了好待遇,对方也履行了相应义务,那么企业还能怎么留住关键人才的心?

物质层面的做的差不多了,我觉得精神层面的应跟上。欣赏,尊重,回报。从内心让其觉得他跟酒店是同步成长的,荣辱相关,休戚与共。好多老板批评人时总说,你看我给你这么好的职位和待遇,你都给我干的什么事?给你好待遇你就应该累死累活加班加点给我干,就得毫无怨言的奉献自己……老板或总经理的眼里,奉献是应该的,回报人才时往往大多抠抠缩缩(请勿对号入座),不够大气。好的酒店,关键人才流失少的酒店,一定是人才觉得自己像给自己干活一般精神奕奕,自愿付出而无怨言,无他,觉得自己被酒店需要被酒店尊重。

酒店留人的关键是尊重,待遇好不等于稳定,总有人能给更好的待遇。物质和精神的,缺一不可。酒店掌握主动性的话,必须得有备选人才,没有备选人才,一旦撂挑子,只能措手不及。

在这个过程中HR充当很重要的角色,但发挥受企业文化影响大,相比之下,还是企业文化(国内咱们基本叫老板文化)决定HR是否能有发挥,没有HR不想把人用好留好的,老板或总经理的用人理念反而更重要。当然也离不开HR个人能力,这个必须是得功底扎实。

酒店用工成本这几年确有逐年上升的趋势,有些酒店利润下降愈发明显也是事实,一些酒店就会想着怎么省成本。有些可以省,有些则不能省,随便一拍脑袋减人的老板见了太多,但也没见他酒店效益好起来。当然,这里面可能有大环境原因,这个时候,坚持就是胜利。坚持不了,酒店好不好就卖了,江西今年倒了不少酒店,也卖了不少,但服务和品质坚持下来的,依然盈利,只是利润下降了。

旅游产业依然是国家拉动内需的重点扶持产业,政策层面上没有问题,只是公费消费少了,自掏腰包的消费者多了,自掏腰包自然价比三家,酒店竞争就激烈了,这时就看谁性价比高,谁更接地气谁赚钱。

江西-戴永文:@九江庐山中青旅GM+杨志华杨总分析很透彻,第二梯队关键人才的建设至关重要。企在出台各项挽留人才的政策同时一定要占据主动权,在建设第二梯队上不容忽视。当今社会环境虽然大环境不景气!企业人才选择比较广但流动性也比较大,重要岗位人才流失如果不可以从本企业提升何谈给员工职业规划?

江培训-天佑:HR其实是管理的核心,一个公司赚任何一分钱,都是靠人赚来的。做好HR工作,就是管理好人,管理好了人,就等于赚到了钱。当然,大老板不可能只有一个企业,所以,老板也要综合考虑各方面的比HR更多的因素在里头,HR升职做总经理的不多,但是跳槽当老板的人更多,因为懂人。人才的流动控制,归根究底是人心的关怀,关怀做到位了,人才流失也就控制住了。

重庆两江酒管童传键:一个企业除了HR的工作还需要财务,而且人才的留否我觉得更多的是考虑工作环境。人才控制住了,更多的是为企止开源,有了好的服务客人才更愿意消费。

浙江桐庐久缘GM江进:人才的流失,关键看二点,是钱没到位还是心没到位?从本案的表面上看,属于后者。在大型的综合酒店,部门经理往往会走入一个误区,既招聘和留人是人力资源部的事情,其实不然。个人认为,人力部门对职工的职业规划和薪资保证及培训提高固然重要,但关键点的执行更重要。

实践证明,绝大部分人才的流失都属于心没到位,主要表现在:

第一、 个人的职业规划和企业的规划不符,企业提供的规划及职务不能满足其心理预期。

其次、在部门实际的工作过程中,困难重重内部矛盾较多,部门未能很好的贯彻人力部门的机制政策,而这些隐性的矛盾往往是人力部门所不能发现的,而且这个比重不低.

第三、整体企业文化的缺失,导致整个团队的凝聚力不强,没有很好的工作氛围,没有良好的团队魅力,也是人员流失的一个重要因素。要想企业良性发展下去,企业文化非常重要,有时候这比薪资留人更重要。在这点上,个人认为国学基础的培训和学习就很有效。其实从文革至今的几代人对国学文化的内涵理解都是缺失的,这就导致几代人对忠诚敬业的理解缺失。像我们酒店,每周四早会就改为基层骨干以上人员的读书会,强制学国学,并且和考核结合,效果还是不错的。

第四、也不排除个别的职工好高骛远,自信过头而摆不正自己位置心态问题。这时候,挫折教育的作用就体现出来了。

第五、个人认为人才薪资的机制,光加薪也不行,把随手可摘的桃子改为跳跃可摘可能会更加珍惜。关键岗位可以调整为以营业数据结果导向化,并且力度要大。最终酒店是以赢利为目的的,将关键岗位人才的薪资和企业整体效益有机捆绑在一起,实现企业和个人的双嬴。以我们自己酒店为例,实现这种机制后,骨干人才的流动就很少了,而且整个团队目标一致,十分团结。

东煌杨晓燕:我倒觉得在人才梯队培养和留用方面,管理者还需要有领袖精神和牧师精神。领袖精神就是不断给下属作榜样,给他们展示更多的正能量,给予团队新知识和新本领,员工才会觉得有盼头,愿意追随。人是感性动物,从案例上看,领导者没有实现牧师精神,他应该多听听下面人员的想法。就如牧师,从祷告中发现对方的期盼,发现隐性需求,从而分阶段刺激从而满足。如果下属交离职信你才知道,要不你不关心,不重视他;要不就是他对你不够信任。所以,作为管理者,要留人,育人,还是要从我们自身出发才易见成效。



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